Vi ved fra Gallup internationales studier med Don Clifton og Marcus Buckingham ved roret, at medarbejdere som har deres toptalenter i spil levere mere end dem som ikke har. Vi ved også at kun en femtedel af medarbejderne har deres top 3 talenter i spil, så der er virkelig et stort potentiale at opnå alene ved at få kendskab til dine teammedlemmers talenter.

Men hvordan ved du om dine medarbejdere har deres talenter i spil?

Overordnet set så giver det energi at have vores talenter i spil mens det dræner os for energi, når vi ikke har mulighed for at bruge os selv og vores talenter.

Så derfor skal du som leder holde øje med om dine medarbejdere har deres talenter i spil.

Det gør du selvfølgelig ved at tale med dine medarbejder om deres motivation og engagement. De er jo de bedste til at mærke det.

Derudover kan I få taget en talenttest, så medarbejderen og du som leder får et sprog for talenterne og et værktøj at arbejde ud fra. Læse mere HER

Alternativt kan du holde øje med følgende:

Gode indikatorer på at din medarbejder har sine talenter i spil


1. Når din medarbejder er begejstret og FYLDT med energi

Når en medarbejder har et eller flere af sine talenter i spil vil han ofte opleve stor begejstring og føle sig i flow. Det føles nemt og meningsfyldt at udføre opgaverne. Du vil opleve engagerede og motiverede medarbejdere, når de har deres talenter i spil. Vi oplever at kunne arbejde mere og have flere timer i døgnet og føler sig mindre stresset.

2.Når dine medarbejder oplever det giver mening

Når du oplever at dine medarbejder føler at ”det I har gang i” i teamet giver mening for dem, er det typisk også et udtryk for at de har deres talenter i spil. Når tingene giver mening føler de føler sig stimuleret. Meningsdannelse er meget vigtigt for os når vi skal flytte os. Vi skal forstå før vi kan gå (flytte os). Hvis dine medarbejdere ikke vil med, så er det typisk fordi de ikke forstår det der sker udfra deres talenters logik.

3. Er når de gør noget selvom du har bedt dem om at lade være.

Det er en naturlov at vi forsøger at bringe vores talenter i spil, der hvor vi øjner en åbning for det. Når vi har muligheden for at bringe vores talenter i spil, så er det næste umuligt at lade være. Det er dog ikke altid at det er imødeset med begejstring fra vores omverden. SÅ din opgaver som leder er af finde ud af hvordan du kan hjælpe din medarbejder med at balancere sit talent (der hvor det er for meget af det gode) samt hvor du kan bruge det konstruktivt. Find ud af hvor du kan bruge det positivt, som i andre sammenhæng er negativt. Et talents nytteværdi afhænger af konteksten.

4. Der hvor de er anderledes end resten af teamet

Når et teammedlems talenter ikke ligner resten af teamet er der en stor sandsynlighed for at nogle (og måske også dig selv som leder) kan have en allergi på dem. Især hvis det er vores egne non-talenter de repræsenterer. Hvis teammedlemmet altid har nej-hatten på mens resten af teamet ofte har ja-hatten på, kunne det være det vurderende talent som er på spil. Hold øje med hvor I jeres fødekæde I kan have gavn af dette talent og bring det i spil her.

Gode indikatorer for at dine medarbejdere er i gang med at bruge deres NON-talenter

De føles tunge og energiforladte

  • Det der bliver produceret er upræcist og måske fejlbehæftet
  • Der sker ingen udvikling eller innovation
  • Det er svært at få afsluttet

Vil I i gang med at arbejde talentbaseret med jeres team, så tøv ikke med at ringe på telefon 31317244 eller skriv til anne@talentconsult.dk

Vi taler rigtig meget om talenter og talentudvikling i disse år i erhvervslivet. De fleste er enige om at det giver mening at gøre en indsats for at beholde vores talentmasse i virksomheden, og i takt med dette er flere og flere virksomheder begyndt at tænke talentudvikling bredere end kun for nogle udvalgte få. Det er der god grund til. Medarbejderne er vores vigtigste ressource på det danske arbejdsmarked og vi bør sikre os at vi har stillet de bedst tænkelige rammer for den bedste performance hele vejen rundt i virksomheden. Det er der bundlinje i.

Er talentudvikling kun noget for de få udvalgte?


Om alle har talenter afhænger af hvordan man anskuer talent, men vi har alle nogle særlige kendetegn i vores personstruktur som definerer os og styrer vores adfærd. Disse personkarakteristika kan noget fordi de giver os energi og brændstof, og det er dette brændstof vi som leder og arbejdsgiver bør gøre os umage med at identificere, så vi ved hvordan vi bedst kan aktivere det potentiale i vores medarbejdere.

Sådan tænker vi normalt talenter

Den traditionelle måde at anskue talenter på er ved at kigge på mennesker, som er særligt godt begavet indenfor f.eks. et bestemt fag eller en sportsgren. Det kan være i musikkens verden, naturvidenskaben eller en Tiger Woods indenfor golf. Her er det tydeligt at se, at nogen har en unik gave indenfor et bestemt fag. Det vi dog også ved i dag er, at nogle af de sportsfolk, som når helt til tops i deres sportsgren ikke nødvendigvis altid er dem der har det største sportslige talent (selvfølgelig er de dygtige), men der er nogle gange andet og mere på spil. F.eks. er det almindelig kendt at Messi har en gudsbenådet boldteknik fordi han fysisk er bygget med et lavt tyngdepunkt og en uovertruffen motorik, mens Ronaldo er kendt for sit høje drive og disciplinerethed omkring sin træning, kost og søvn mv. Altså er det i lige så stor udstrækning Ronaldos indstilling og kontinuerlige indsats der har en stor del af æren for hans succes på fodboldbanen, og som har gjort ham til verdens bedste fodboldspiller (når det ikke lige er Messi). I den nye definition af talenter, så er præcis denne disciplinerethed et talent i sig selv. Det er dette drive og denne energi, der gør Ronaldo unik og selvom det ligger ved siden af eller ovenpå hans sportslige talent, så er det alligevel ret unikt for ham.

Dén ting der adskiller Ronaldo markant fra de fleste andre

Ronaldo er altså især blevet til den fodboldspiller han er fordi han er struktureret og disciplineret. Det er præcis denne forskel jeg gerne vil have fat i, når jeg skal forklare, hvad det er jeg er optaget af, når vi taler om talenter. Sammenligningen ovenfor ville svare til at man i en virksomhed havde en teknisk begavet ingeniør ansat i en QA afdeling, som kan læse og gennemskue selv de mest komplekse standarder og oversætte dem til handling på rekordtid fordi hans evner og forståelse indenfor teknikken er indlysende (Messi). I samme afdeling har vi en medarbejder ansat som ikke får tingene serveret lige så let i hvert tilfælde på de kognitive og intelektuelle parametre.  Det tager medarbejderen længere tid at sætte sig ind i de tekniske standarder, men medarbejderen er begavet med den største struktursans og kritisk blik for hvornår noget er godt nok. Han har altså nogle personkarakteristika der gør ham særlig effektiv på at overholde de tekniske standarder. Ingeniøren har klaret sig godt igennem hele sin studietid og har fra naturens side nemt ved alt bogligt og lykkes supergodt i sit arbejde. Ham ville vi på traditionel vis kalde for et talent. Den anden medarbejder har måske ikke nogen uddannelse inden for faget eller også har han en kortere uddannelse, som han har klaret sig fint igennem uden nogen pomp og pragt. Måske har vedkommende siddet i en anden stilling, hvor en genial leder har fundet ud af, at denne medarbejder har et skarpt øje for detaljen og en ekseptionel evne til at skabe struktur og medarbejderen er på denne vis endt helt rigtigt i sit arbejdsliv pga. denne leder. Her er der tale om, at en dygtig leder har spottet et talent og bragt det i spil på den helt rette post.

Vi skal tænke talenter meget bredere

Vi kan altså få rigtig meget glæde af at tænke talenter meget bredere end kun sportslige talenter eller særligt begavede individer. Det kræver dog at vi har et vågent øje og et sprog til at definere det der ikke altid er åbenlyst.

Vi har alle talenter. Det der gør forskellen på om vi bliver opfattet som et talent er hvorvidt det vi hver især gør er det vi er allerbedst til. Om det der tænder os og får os til at springe ud af sengen om morgen er bragt i spil. Hvis vi kan finde nøglen til hvordan hver medarbejder får sin dopamin i hjernen, så kan vi skyde gennemvej til et kæmpe uudnyttet potentiale. Det vil dog højst sandsynligt kræve at vi skal flytte rundt på nogle mennesker og på nogle opgaver, men der er meget at vinde. Første skridt er at identificere talenterne og få et sprog til det. Det kan man gøre gennem en talenttest, som du kan læse om HER.

Hvordan kan man måle på talenter?



Når jeg arbejder med talenter, så arbejder jeg med det jeg kalder ”hjernens talenter”. Jeg kan identificere hjernens talenter gennem en talenttest. Identificere hvor den enkelte medarbejder henter energi og hvor de taber energi.

Manden bag den styrkebaserede ledelsesretning Don Clifton begyndte allerede tilbage i 1993 at interessere sig for, hvordan han kunne arbejde med folks styrker og talenter og udvikle dem derfra, fremfor at forsøge at udvikle medarbejdere der, hvor de skulle blive bedre til noget. Han forstod at vi bliver stærke og henter energi, når vi gør mere af det vi er gode til og fokuserer mindre på det vi er decideret dårlige til.


I 1998 fik Don Clifton Gallup International samt det amerikanske millitær med på vognen og det resulterede i mere end 20 års studier, hvor de undersøgte hvad det var der gjorde forskellen på om folk var succesfulde i deres arbejdsliv samt teams der var succesfulde. De identificerede 34 talenter, som efterfølgende er blevet målt og påvist gennem hjernescanninger. Disse 34 talenter er personkarakteristika, som er individuelt sammensat. Vi har hver 9-12 i toppen, som er der vi hver især er stærke. Læs mere om studierne HER

Det er, takket være Gallups mangeårige studier, muligt via personlighedstest at måle på talenterne. Læs HER hvordan det foregår eller tag fat i mig for en uforpligtende samtale på anne@talentconsult.dk

Jeres medarbejder skaber resultater og hun virker glad, når hun er på job. Men derfor kan hun godt være på vej ud af bagdøren – og du vil sjældent opdage det, før hun er væk. Jeg har arbejdet med talentudvikling og rekruttering på en række virksomheder. Her er en af de ting, mange ledere overser.

Det kan godt være, at din medarbejder sprudler, når det kommer til præstationer, resultater og performance. Men derfor kan de godt risikere, at være på vej ud af en bagdør alligevel – og chancen for at du ved det inden, er meget lille.

Det kan nemlig være rigtig svært at aflæse om en medarbejder bruger sig selv rigtigt, hvis man ikke har styr på den enkeltes talenter. Rigtig mange af os er nemlig rigtig dygtige til at afstemme vores præstationer med de ydre forventninger, vi møder i arbejdslivet. Men vi glemmer at mærke, om det også er sådan, vi bruger os selv rigtigt. Derfor vil nogle af de medarbejdere, der både er dygtige og virker glade gå hjem efter en arbejdsdag og dratte udmattede om i sofaen, mens andre sprudler af energi selv på de travleste dage.

Er din medarbejder en af dem, som bliver udmattet af det, de gør – selvom de fortæller dig, at de elsker deres arbejde – så kan forklaringen findes i deres talenter.

Der kommer overraskelser

I mit arbejde med talentudvikling har jeg ofte oplevet, at der kan komme en del overraskelser frem, når jeg talenttester medarbejdere – også selvom det virker som om de trives på overfladen. Når de går ned med stress eller søger væk skyldes det nemlig ofte, at de misbruger deres egne talenter. Altså at de bruger sig selv forkert. Det er ikke nødvendigvis sådan, at de ikke skal skabe de resultater, de med stor succes har gjort hidtil, men måske skal de gøre det på en lidt anden måde, eller det kan være nogle andre ting fra ledelsens side, der skal i spil for at ændre billedet.

Er man for eksempel en medarbejder med en talentpakke, der er præget af at være konkurrerende, målrettet og selvsikker. Så kan det være ekstremt opslidende, hvis medarbejderen hele tiden skal afvente resten af teamet eller en kollegas biddrag til en opgave. Særligt hvis denne kollega er mere grundig og detaljeret. Det kan også være en ledelsesstruktur, hvor der er en tendens til at udstikke for mange og detaljerede retningslinier omkring arbejdet, som kan få læsset til at tippe for en personlighed, som denne. Her er der behov for en høj grad af selvstændighed og plads til at løbe i strakt galop.

Leder du perfektionisten rigtigt?

I den anden ende af skalaen kan man have en medarbejder siddende, som har en talentpakke med perfektionistiske og ansvarlige talenter. Hvis en sådan medarbejder ikke mærker, at der fra ledelsens side er en klar forventningsafstemning til, hvornår en opgave er udført succesfuldt eller ikke fungerer, så vil de opleve, at de aldrig når i mål. Deres perfektionisme vil kunne drive dem helt ud over præstationskanten, fordi de aldrig får den anerkendelse ude fra – altså fra ledelsens side – der siger, at nu er opgaven løst til punkt og prikke. Der er i sådan en talent pakke et enormt behov for anerkendelse. De er mestre i at mærke og fornemme, hvordan andre har det. Men derfor er det også helt afgørende for dem, at man som leder fornemmer dem.

Grib ind – inden – de forlader dig

Jeg har igennem årene oplevet, hvordan en talenttest i kombination med ledelsesrådgivning og samtaler med medarbejderne har vist sig at være fantastisk givende – både for leder og medarbejder, og så er det et effektivt redskab til at fastholde de dygtigste medarbejdere, som stormer afsted for virksomheden – inden de går ned med stress eller helt forlader organisationen.

Hvis du vil læse mere om, hvordan jeg bruger talenttest til at talentudvikling og fastholdelse, så læs mere her.

Mange ledere har fokus på at pleje deres medarbejdere, og der er en høj grad af fleksibilitet over for den enkelte medarbejders særlige ønsker og behov. Men i nogle sammenhænge kan det vise sig at være en rigtig dårlig beslutning at fokusere for meget på individet.

”Er hensynet til din medarbejder større end dit teams trivsel?”

Dette spørgsmål måtte jeg stille for nyligt til en direktør, som jeg har arbejdet en del med – både med strategisk rådgivning, rekruttering og teamudvikling.

Han er på alle måder en fagligt dygtig, behagelig og vellidt leder. Hans udfordring var, at han havde en medarbejder i sit team, som havde en tendens til at skabe dårlig stemning. Ingen kunne helt sætte en finger på, hvad der foregik, når medarbejderen var på tværs. Det var heller ikke fordi den pågældende medarbejder var så dårlig til sit arbejde, at han ikke var berettiget til at sidde i sin stilling. Men ikke desto mindre, var udfordringerne voksende. Igennem mere end et år, havde denne medarbejder skabt konflikter og hans indsats var ustabil.

Et spørgsmål om høj moral

Direktøren kender sig selv godt. Han ved godt, at han har en grad af konfliktskyhed. Men der var også noget andet på spil. Ordentlighed og moral er en af hans kerneværdier, og han var ikke parat til at fyre en medarbejder, før han var fuldstændig sikker på, at der var grund til det. I stedet havde han ladet stå til i lang tid. Set tiden an. Men hans manglende handling havde haft en utilsigtet konsekvens. Flere af de andre medarbejdere i teamet var begyndt at mistrives. I løbet af det år, der var gået, havde teamet udviklet sig til at blive stadig mere utilfredse, og lederen havde nærmest mistet overblikket over, hvor konflikterne begyndte.

Min pointe her er, at jeg på alle måder forstår ønsket om at være ordentlig og holde en høj moral, især når det kommer til at forvalte den magt, man har som direktør, der gør at man kan fyre og ansætte medarbejdere. Men problemet er, at hensynet til den enkelte sommetider sker på bekostning af fællesskabet – og så er det direkte kontraproduktivt at se tiden an. Og det, der skete, mens han så tiden an, var at de andre medarbejdere var ved at blive tabt.

Problemet er på ingen måde enestående.

Når den dygtigste kommer til at dominere

I en anden virksomhed, som jeg har arbejdet indgående med, havde man en medarbejder, hvis kompetencer var så eftertragtede, at direktøren helt overså, at den samme medarbejder sommetider havde en dominerende attitude over for sine kolleger. Medarbejderen havde både taget et stor ansvar, men samtidig overtaget initiativet fra alle andre i medarbejdergruppen. Dermed fratog den dominerende medarbejder initiativet fra kollegerne og han fik uforholdsmæssigt meget plads. Der var store følelser i spil, og de fik frit løb, når humøret skiftede. Det kunne man mærke på hans forhold til kollegerne. Direktøren vidste godt, at medarbejderen var ’svær sommetider’ som hun betegnede ham. Men hun var så glad for hans bidrag og faglige kompetencer, at hun ikke skred ind. Konsekvensen var bare, at resten af hendes medarbejdergruppe var så påvirkede, at de begyndte at performe dårligere. Deres trivsel faldt markant. Og det kan i sidste ende vise sig, at være en dyrere regning end det at tage opgøret med den enkelte.

Hold øje med negative ringe i vandet

Jeg arbejder altid styrkebaseret i min tilgang til medarbejderudvikling og ledelsesrådgivning. Og min overbevisning er, at man ved at se den enkelte medarbejder ud fra deres højeste potentiale ofte kan løse de fleste knuder og konflikter. Med andre ord: Som rådgiver går jeg rigtig langt, før jeg anbefaler en fyring. Men som leder skal man altid have fokus på bolden: Virksomheden som organisation. Og her kan den enkelte medarbejder sommetider spille en nøglerolle, men aldrig vigtig nok til at hele organisationen bør sættes over styr. Langt de fleste ledere, jeg møder har et dybt ønske om at forvalte deres indflydelse med både ordentlighed og moral. At give den enkelte ansatte en fair chance. Men ordentligheden bliver testet sommetider, når enkelte medarbejdere er så konfliktskabende, at de skaber negative ringe i vandet.

Vil du læse mere om hvilken sparring du kan få i mig på din lederrolle, så læs mere HER  samt på bloggen om “Hvordan du får mest ud af dine medarbejdere” HER

Konflikter mellem kolleger er ret almindeligt, og de kan køre i årevis, hvis der ikke skrides ind. Men hvordan gør du som leder, så du undgår at hele gruppen rammes

Er der knas i tandhjulet i din medarbejdergruppe, men du har svært ved at se, hvor problemet reelt opstår?

Så er du langt fra den eneste leder i dette kongerige. I mit arbejde med talentudvikling og lederrådgivning mødes jeg ofte af den overbevisning om, at ”sådan er det nok bare på en kontorgang”.

Men det behøver det slet ikke at være. Faktisk er der masser af medarbejderteams, hvor kollegaskabet, relationerne og samarbejdet er direkte bærende årsag til at medarbejderne bliver i deres job. På samme måde ser jeg ofte, at medarbejdere, der oplever dagligt knas i tandhjulet i samarbejdet med kollegerne har en tendens til at søge væk. Også selvom opgavernes indhold måske er drømmeopgaver for dem.

Problemet ved at arbejde med den overbevisning om, at småkonflikter og uoverensstemmelser i medarbejderteamet er forventeligt er, at man som leder så har en tendens til at lade stå til. Og dermed kan småkonflikterne køre i evigheder og det trækker kræfter og engagement ud af både dig som leder og dine medarbejdere.

Jeg arbejder med HR og ledelsesrådgivning på en lang række produktions- og udviklings- og industrivirksomheder. Og der er nogle ting, som går igen.

Her deler jeg tre af de hyppigste konsekvenser og årsager til at konflikterne kører længe og ikke bliver løst.

Årsager:

  1. Som leder du svært ved at se, hvad problemet handler om. Man bliver simpelthen hjemmeblind. Man kan konstatere, at der er nogle opgaver eller processer, der ikke forløber gnidningsfrit, men hvor den starter, er svær at gennemskue.
  2. Du bliver for hensynsfuld. Mange ledere i dag har et nært forhold til sine medarbjedere. En uformel omgangstone og et ærligt ønske om, at styrke det enkelte menneske. Men problemet er, at for meget hensyn gør, at man ikke får taget fat i problemerne direkte og i i det åbne rum. Og så fortsætter det i årevis.
  3. Du tager for meget ansvar – og glemmer at bede om hjælp. Tanken om, at de små problemer, der opstår i teamet eller opgaver, som ikke løses helt perfekt, er lederens skyld. Altså at når medarbejderne ikke lykkes, så er det lederen selv, der er skyld i det, og derfor accepterer man tingenes tilstand og glemmer at bede om hjælp udefra.

Tre konsekvenser:

  1. Dine medarbejdere er konstant på overarbejde, når der er knas i tandhjulet, og det bruger alt for mange dyrbare arbejdstimer på fnidder eller interne begrænsninger i stedet på at arbejde.
  2. Du er konstant på overarbejde, som leder, når der er knas i tandhjulet. Både fordi du skal navigere i nogle medarbejdere, som ikke tager ansvar, eller ikke er helt tilfredse, ligesom du skal acceptere at opgaverne for ofte løses mellemdårligt i stedet for godt.
  3. Bundlinien rammes, fordi alle ikke yder optimalt.

Den gode nyhed er, at det faktisk ikke nødvendigvis kræver en voldsom omlægning af organisationen for at komme problemet til livs. Et par samtaler kan være nok til at få skabt en hverdag, der glider langt lettere.

Læs mere om, hvordan man kan løse op for konflikter i medarbejdergruppen her.

Eller skriv til mig på anne@talentconsult.dk for produktblad om teamudvikling.

Og læs bloggen “Får du det bedste ud af dine medarbejdere?”


Ved at forstå dine medarbejders talenter og det de er drevet af, kan du og de skyde genvej til de ressourcer der ligger i direkte forlængelser af dem de er. 

Mange virksomheder bruger mange ressourcer på at formulere virksomhedens værdier, vision og mission, men de fleste af os ved godt, at selv de mest inspirerende af dem, har en tendens til at forsvinde fra medarbejdernes bevidsthed i løbet af den travle arbejdsdag.  

Det medarbejderne i virkeligheden har brug for, for at føle sig engageret i deres arbejde, er at opleve at deres arbejde giver mening og at de får mulighed for at bruge sig selv i overensstemmelse med egne værdier, livsambitioner og karrieredrømme. Det giver strøm på systemet og et ekstra gear at køre på. 

Når den enkelte medarbejder oplever en personlig følelse af at deres arbejder giver mening og tjener et formål de kan identificer sig med skaber det engagement og tilfredshed. Det skaber bedre resultater og er mere loyale medarbejdere.  

Sådan afdækker du, hvad der er vigtigt for den enkelte medarbejder 

Ved at identificere dine medarbejders talenter og åbne arbejdsmæssige muligheder for dem, hvor de kan have deres talenter i spil, skyder du en genvej til deres allerstørste potentiale 

Den letteste måde at få afklaring på talenter er ved at bruge en personlighedstest. Jeg er uddannet i og certificeret til at bruge Talent Indikator testen og den kan du læse mere om her.  

Har du ikke mulighed for at investere i at få testet dine medarbejdere, så kan du kan også afdække deres talenter gennem en samtale med den enkelte medarbejder. 

Stil din medarbejder følgende spørgsmål:

1. Hvad er du god til? 

Hvilke arbejdsopgaver kræver mindre indsats fra din side? Hvad har du gennem hele din karriere fået bemærkninger omkring? 

2. Hvad elsker du at lave? 

På en typisk arbejdsuge, hvad ser du frem til at gøre? Hvad ser du på din kalender, der giver dig energi? Hvis du kunne designe dit job uden begrænsninger, hvordan ville du så bruge din tid?  

3. Hvad føles mest nyttigt?  

Hvilke arbejdsresultater gør dig mest stolte? Hvilke af dine opgaver er mest kritiske for dit team eller organisationen? Hvad er de højeste prioriteter for dit liv, og hvordan passer dit arbejde ind? 

4. Hvad skaber en følelse af fremdrift?  

Hvornår flytter du dig mest? Hvilke opgaver oplever du har det fremtidsperspektiv du godt kunne tænke dig i dit job? 

5. Hvilken form for relation har du brug for 

Hvordan har du relation til andre? Hvilke arbejdspartnerskaber er bedst for dig? Hvad vil et kontor af dine yndlingsfolk se ud? Hvordan vil du gerne ledes? 

Afdækningen af dine medarbejders talenter tjener det formål, at få afdækket hvad der driver og motivere den enkelte. Når du har afdækket hvornår dine medarbejdere føler sig særligt motiverede, så har du samtidigt afdækket de områder deres hjerner har lettest med at fungere. Får vi opgaver, hvor vi kan bruge vores talenter, finder vi dem motiverende og spændende. Får vi opgaver, som falder uden for disse områder, finder vi dem demotiverende og er dermed mindre effektive.