Det er min erfaring, at de fleste virksomheder har godt styr på hvordan de finder de rette kompetencer til deres virksomhed. Mange starter med at læse CV’et, og nogle læser kun CV’et, for at sikre sig at kandidaten har de rette kompetencer og erfaringer, som virksomheden søger til en given stilling. Så langt, så godt.


Flere og flere har også fokus på, at når kompetencematchet er på plads, så skal der sættes fokus på personligheden de ønsker i den givne stilling eller team, men det er også min erfaring at mange er usikre på hvordan de afdækker denne personlighed. De ender ofte med at vurdere ud fra om de godt kan lide den person de sidder overfor, og det er selvfølgelig også et godt udgangspunkt. Men, det er sjældent nok til at vurdere om man har det rette match.

Jeg kigger altid på 3 ting når jeg hjælper mine kunder med at rekruttere, med særligt fokus på punkt 2 og 3.

1. Job-match

2. Boss-match

3. Kultur-/værdi-match

Job-match

Jobmatch er når der er match mellem de kompetencer og erfaringer der efterspørges og de kompetencer som udbydes, MEN jeg er faktisk mere optaget om de rigtige talenter er til stede og dermed hvad det er der DRIVER folk i deres arbejde. Grunden til at jeg er mere optaget af talenter end erfaring og kompetencer er FORDI jeg ved at mange mennesker har siddet årevis i jobs de ikke er de bedste til at udføre, og ikke nødvendigvis har talenterne i spil i. Derfor ender de med at knokle unødigt meget med det de laver, og ressourcerne rækker ikke lige så langt, som hvis de har deres talenter i spil, også selv om de på papiret (CV’et) har erfaringen og kompetencerne.

Boss-match

Boss-match handler om at der er et match mellem den leder, som jeg rekrutterer for, og den kandidat som I vælger. For at rekrutteringen skal blive en langvarig, gensidigt lykkelig omstændighed for begge parter, når I skal finde nye medarbejdere til jeres organisation, er det vigtigt at have fokus på at der er et match mellem den respektive leder og den valgte kandidat.
Jeg kigger på om leder og medarbejder har nogle fællesnævnere i deres talentpakker. Det er vigtigt for at kunne forstå og have respekt og sympati for hinanden. Samtidigt er det vigtigt at vi ikke kun rekrutterer medarbejdere til vores teams der ligner os selv fuldstændigt, og ofte kan der være brug for helt andre talenter i teamet.

Den største udfordring kommer når den enes non-talenter matcher den andens toptalenter. I så fald kan man udvikle allergi overfor hinanden. Det forsøger jeg derfor at undgå.


Det kulturelle match mellem organisationen og kandidaten

At varetage en stilling i en specifik virksomhed kræver efter min mening matchende værdier og kultur, hvis det skal føles godt at gå på arbejde. Erfaring og uddannelse kan være rigtig fine at have fokus på, men det er det personlige og kulturelle match der er fundamentet for at ansættelsen bliver en længerevarende ansættelse.

Min erfaring er at topperformere ikke nødvendigvis er topperformere i alle virksomheder. Deres performance afhænger af konteksten vi sætter dem ind i. En meget succesfuld produktchef i én virksomhed bliver headhuntet til en anden, men ender ikke nødvendigvis med at skabe samme resultater det nye sted.

Fokus på det kulturelle match starter allerede i jeres stillingsannonce

Allerede i stillingsannoncen skal man kunne mærke hvem I er. Det bør man tænke over, også hvis man bruger gamle stillingsopslag ”fra skuffen” til at få lavet det nye. Gør altid meget ud af at beskrive hvad det er kandidaten ”får” og ”ikke får” i denne stilling. Hvem I er som organisation og som team. Hvad jeres DNA er. Brug ord som er meget dækkende for hvem I er og hvordan I opererer. Jo mere virkelighedsnære I er, jo tættere vil I komme på at være magnetiske overfor præcis den kandidat som er et godt match til jeres organisation og team.

En klassisk fejl man ser i mange stillingsannoncer er, at de lister en virkelig lang ønskeseddel på hvad den nye kandidat skal kunne, og en meget formel beskrivelse af hvem de selv er som virksomhed. I disse tilfælde begrænser man sine chancer for, allerede i søgningsfasen, at få de rigtige kandidater til at søge, samt sortere dem fra, som ikke alligevel burde have søgt stillingen.

Jeg har mange gange oplevet at spørge kandidater hvorfor de har søgt stillingen, og så svarer de ”fordi jeg i stillingsannoncen kunne læse at I har fokus på xyz (det vi forsøgte at kommunikere at den givne virksomhed står for) og det tiltrak mig”. I disse tilfælde ved jeg at vi med vores annonce har gjort en forskel for søgningsprocessen.

Med andre ord. Det betaler sig at lægge kræfter i at lave en god stillingsannonce. En annonce som fortæller om, præcis hvad man som jobsøger får hos jer som virksomhed.

Rigtig god arbejdslyst. Har du lyst til at læse mere om rekrutteringssamtaler så læs med her i bloggen: Ligger rekrutteringssamtalerne neders på din prioriteringsliste.

Har du spørgsmål til bloggen eller til min måde at rekruttere på er du velkommen til at kontakte mig på anne@talentconsult.dk


Vi ved fra Gallup internationales studier med Don Clifton og Marcus Buckingham ved roret, at medarbejdere som har deres toptalenter i spil levere mere end dem som ikke har. Vi ved også at kun en femtedel af medarbejderne har deres top 3 talenter i spil, så der er virkelig et stort potentiale at opnå alene ved at få kendskab til dine teammedlemmers talenter.

Men hvordan ved du om dine medarbejdere har deres talenter i spil?

Overordnet set så giver det energi at have vores talenter i spil mens det dræner os for energi, når vi ikke har mulighed for at bruge os selv og vores talenter.

Så derfor skal du som leder holde øje med om dine medarbejdere har deres talenter i spil.

Det gør du selvfølgelig ved at tale med dine medarbejder om deres motivation og engagement. De er jo de bedste til at mærke det.

Derudover kan I få taget en talenttest, så medarbejderen og du som leder får et sprog for talenterne og et værktøj at arbejde ud fra. Læse mere HER

Alternativt kan du holde øje med følgende:

Gode indikatorer på at din medarbejder har sine talenter i spil


1. Når din medarbejder er begejstret og FYLDT med energi

Når en medarbejder har et eller flere af sine talenter i spil vil han ofte opleve stor begejstring og føle sig i flow. Det føles nemt og meningsfyldt at udføre opgaverne. Du vil opleve engagerede og motiverede medarbejdere, når de har deres talenter i spil. Vi oplever at kunne arbejde mere og have flere timer i døgnet og føler sig mindre stresset.

2.Når dine medarbejder oplever det giver mening

Når du oplever at dine medarbejder føler at ”det I har gang i” i teamet giver mening for dem, er det typisk også et udtryk for at de har deres talenter i spil. Når tingene giver mening føler de føler sig stimuleret. Meningsdannelse er meget vigtigt for os når vi skal flytte os. Vi skal forstå før vi kan gå (flytte os). Hvis dine medarbejdere ikke vil med, så er det typisk fordi de ikke forstår det der sker udfra deres talenters logik.

3. Er når de gør noget selvom du har bedt dem om at lade være.

Det er en naturlov at vi forsøger at bringe vores talenter i spil, der hvor vi øjner en åbning for det. Når vi har muligheden for at bringe vores talenter i spil, så er det næste umuligt at lade være. Det er dog ikke altid at det er imødeset med begejstring fra vores omverden. SÅ din opgaver som leder er af finde ud af hvordan du kan hjælpe din medarbejder med at balancere sit talent (der hvor det er for meget af det gode) samt hvor du kan bruge det konstruktivt. Find ud af hvor du kan bruge det positivt, som i andre sammenhæng er negativt. Et talents nytteværdi afhænger af konteksten.

4. Der hvor de er anderledes end resten af teamet

Når et teammedlems talenter ikke ligner resten af teamet er der en stor sandsynlighed for at nogle (og måske også dig selv som leder) kan have en allergi på dem. Især hvis det er vores egne non-talenter de repræsenterer. Hvis teammedlemmet altid har nej-hatten på mens resten af teamet ofte har ja-hatten på, kunne det være det vurderende talent som er på spil. Hold øje med hvor I jeres fødekæde I kan have gavn af dette talent og bring det i spil her.

Gode indikatorer for at dine medarbejdere er i gang med at bruge deres NON-talenter

De føles tunge og energiforladte

  • Det der bliver produceret er upræcist og måske fejlbehæftet
  • Der sker ingen udvikling eller innovation
  • Det er svært at få afsluttet

Vil I i gang med at arbejde talentbaseret med jeres team, så tøv ikke med at ringe på telefon 31317244 eller skriv til anne@talentconsult.dk

Vi taler rigtig meget om talenter og talentudvikling i disse år i erhvervslivet. De fleste er enige om at det giver mening at gøre en indsats for at beholde vores talentmasse i virksomheden, og i takt med dette er flere og flere virksomheder begyndt at tænke talentudvikling bredere end kun for nogle udvalgte få. Det er der god grund til. Medarbejderne er vores vigtigste ressource på det danske arbejdsmarked og vi bør sikre os at vi har stillet de bedst tænkelige rammer for den bedste performance hele vejen rundt i virksomheden. Det er der bundlinje i.

Er talentudvikling kun noget for de få udvalgte?


Om alle har talenter afhænger af hvordan man anskuer talent, men vi har alle nogle særlige kendetegn i vores personstruktur som definerer os og styrer vores adfærd. Disse personkarakteristika kan noget fordi de giver os energi og brændstof, og det er dette brændstof vi som leder og arbejdsgiver bør gøre os umage med at identificere, så vi ved hvordan vi bedst kan aktivere det potentiale i vores medarbejdere.

Sådan tænker vi normalt talenter

Den traditionelle måde at anskue talenter på er ved at kigge på mennesker, som er særligt godt begavet indenfor f.eks. et bestemt fag eller en sportsgren. Det kan være i musikkens verden, naturvidenskaben eller en Tiger Woods indenfor golf. Her er det tydeligt at se, at nogen har en unik gave indenfor et bestemt fag. Det vi dog også ved i dag er, at nogle af de sportsfolk, som når helt til tops i deres sportsgren ikke nødvendigvis altid er dem der har det største sportslige talent (selvfølgelig er de dygtige), men der er nogle gange andet og mere på spil. F.eks. er det almindelig kendt at Messi har en gudsbenådet boldteknik fordi han fysisk er bygget med et lavt tyngdepunkt og en uovertruffen motorik, mens Ronaldo er kendt for sit høje drive og disciplinerethed omkring sin træning, kost og søvn mv. Altså er det i lige så stor udstrækning Ronaldos indstilling og kontinuerlige indsats der har en stor del af æren for hans succes på fodboldbanen, og som har gjort ham til verdens bedste fodboldspiller (når det ikke lige er Messi). I den nye definition af talenter, så er præcis denne disciplinerethed et talent i sig selv. Det er dette drive og denne energi, der gør Ronaldo unik og selvom det ligger ved siden af eller ovenpå hans sportslige talent, så er det alligevel ret unikt for ham.

Dén ting der adskiller Ronaldo markant fra de fleste andre

Ronaldo er altså især blevet til den fodboldspiller han er fordi han er struktureret og disciplineret. Det er præcis denne forskel jeg gerne vil have fat i, når jeg skal forklare, hvad det er jeg er optaget af, når vi taler om talenter. Sammenligningen ovenfor ville svare til at man i en virksomhed havde en teknisk begavet ingeniør ansat i en QA afdeling, som kan læse og gennemskue selv de mest komplekse standarder og oversætte dem til handling på rekordtid fordi hans evner og forståelse indenfor teknikken er indlysende (Messi). I samme afdeling har vi en medarbejder ansat som ikke får tingene serveret lige så let i hvert tilfælde på de kognitive og intelektuelle parametre.  Det tager medarbejderen længere tid at sætte sig ind i de tekniske standarder, men medarbejderen er begavet med den største struktursans og kritisk blik for hvornår noget er godt nok. Han har altså nogle personkarakteristika der gør ham særlig effektiv på at overholde de tekniske standarder. Ingeniøren har klaret sig godt igennem hele sin studietid og har fra naturens side nemt ved alt bogligt og lykkes supergodt i sit arbejde. Ham ville vi på traditionel vis kalde for et talent. Den anden medarbejder har måske ikke nogen uddannelse inden for faget eller også har han en kortere uddannelse, som han har klaret sig fint igennem uden nogen pomp og pragt. Måske har vedkommende siddet i en anden stilling, hvor en genial leder har fundet ud af, at denne medarbejder har et skarpt øje for detaljen og en ekseptionel evne til at skabe struktur og medarbejderen er på denne vis endt helt rigtigt i sit arbejdsliv pga. denne leder. Her er der tale om, at en dygtig leder har spottet et talent og bragt det i spil på den helt rette post.

Vi skal tænke talenter meget bredere

Vi kan altså få rigtig meget glæde af at tænke talenter meget bredere end kun sportslige talenter eller særligt begavede individer. Det kræver dog at vi har et vågent øje og et sprog til at definere det der ikke altid er åbenlyst.

Vi har alle talenter. Det der gør forskellen på om vi bliver opfattet som et talent er hvorvidt det vi hver især gør er det vi er allerbedst til. Om det der tænder os og får os til at springe ud af sengen om morgen er bragt i spil. Hvis vi kan finde nøglen til hvordan hver medarbejder får sin dopamin i hjernen, så kan vi skyde gennemvej til et kæmpe uudnyttet potentiale. Det vil dog højst sandsynligt kræve at vi skal flytte rundt på nogle mennesker og på nogle opgaver, men der er meget at vinde. Første skridt er at identificere talenterne og få et sprog til det. Det kan man gøre gennem en talenttest, som du kan læse om HER.

Hvordan kan man måle på talenter?



Når jeg arbejder med talenter, så arbejder jeg med det jeg kalder ”hjernens talenter”. Jeg kan identificere hjernens talenter gennem en talenttest. Identificere hvor den enkelte medarbejder henter energi og hvor de taber energi.

Manden bag den styrkebaserede ledelsesretning Don Clifton begyndte allerede tilbage i 1993 at interessere sig for, hvordan han kunne arbejde med folks styrker og talenter og udvikle dem derfra, fremfor at forsøge at udvikle medarbejdere der, hvor de skulle blive bedre til noget. Han forstod at vi bliver stærke og henter energi, når vi gør mere af det vi er gode til og fokuserer mindre på det vi er decideret dårlige til.


I 1998 fik Don Clifton Gallup International samt det amerikanske millitær med på vognen og det resulterede i mere end 20 års studier, hvor de undersøgte hvad det var der gjorde forskellen på om folk var succesfulde i deres arbejdsliv samt teams der var succesfulde. De identificerede 34 talenter, som efterfølgende er blevet målt og påvist gennem hjernescanninger. Disse 34 talenter er personkarakteristika, som er individuelt sammensat. Vi har hver 9-12 i toppen, som er der vi hver især er stærke. Læs mere om studierne HER

Det er, takket være Gallups mangeårige studier, muligt via personlighedstest at måle på talenterne. Læs HER hvordan det foregår eller tag fat i mig for en uforpligtende samtale på anne@talentconsult.dk

” Gør det du er bedst til” er ikke bare et fortærsket reklameslogan. Det er snarere almindelig sund fornuft, fordi når dine medarbejdere bruger mere tid på det, de er bedst til, er det som at sætte strøm til deres 8 sporede motorveje i hjernen. Det øger dermed samtidigt summen af den energi, der er til rådighed i teamet.

Men hvis det er almindelig sund fornuft at vi alle skal gøre mest at det der giver os energi, motivation og engagement, hvorfor er det så helt almindeligt i det danske erhvervsliv, at folk slæber sig igennem opgaver, som tapper dem for energi?

Jeg siger ikke at det aldrig må gøre ondt og at vi ikke også gerne må knokle for tingene indimellem, men vi kan da lige så godt sætte strøm til de forbindelser i hjerne, hvor der er direkte adgang til vores potentiale, og skyde nogle genveje der hvor vi kan. Hvis vi samtidigt kan udgå at hive energien ud af vores medarbejder, ved at vide, hvad det er for nogle ting der lukker ned for deres energi, så har du et ekstra gear til opnå alt det du gerne vil nå med dit team, så er vi nået langt.

Essensen i at arbejde talentbaseret er muligheden for i højere grad at koble opgaver og medarbejder bedst muligt

Arbejdet med talenter handler om at se bag ved de resultater den enkelte medarbejder levere lige nu og se om der er noget vi kan gøre for at aktivere et måske endnu ubrugt potentiale simpelthen ved at måle på, hvad der er vigtigt for den enkelte og skabe rammer for at det kan komme i spil. Så den enkelte finder glæde ved det, han eller hun gør. Det handler om, at vi ikke skal sætte en skildpadde til at løbe maratonløb, når dens talenter ligger et helt andet sted.  

Når man arbejde talentbaseret er det derfor vigtigt, at den enkelte bliver bevidst om egne talenter og non-talenter og samtidig kender sine kolleger og lederes talenter og non-talenter. En øvelser, der kræver selvindsigt og mod fra begge parter.

Første skridt i processen er at afdække teamets og den enkeltes talenter. Læs om hvordan man kan gøre det via en talenttest HER

Har I ikke lyst eller ressourcer til at få testet hele teamet, kan I starte med selv at afdække teamets talenter. Læs HER hvilke spørgsmål I med fordel kan stille for at afdække dem. .

Det kræver selvindsigt og mod at arbejde talentbaseret med dit team

Det kræver selvindsigt og mod at arbejde talentbaseret, idet alle skal lægge deres talenter og non-talenter frem for teamet og nogle kan være bekymrede for at blive afsløret i at kunne ”det forkerte” af hvad der bliver krævet af dem.

Det er heller ikke ligefrem nemt at sige højt at der er nogle af de opgaver man har beskæftiget sig med i mange år, som faktisk dræner en meget for energi. Det er dog vigtigt at vide, at i langt de fleste tilfælde så gælder det blot om at snittet skal ligges en smule anderledes og nogle opgaver skal flyttes fra den ene til den anden. Andre gange er det samtaler mellem teammedlemmer og deres forskelligheder og den pludselig nye forståelse for hinandens talenter, der gør hele forskellen for arbejdsglæden.

Afskæring af opgaver i non-talenter giver øjeblikkeligt udbytte

Når vi arbejder med at identificere talenter, handler det ikke så meget om kompetencer og erfaringer. Man er ikke en type ud af 4 som man er i mange andre systemer. Når vi taler talenter, handler det snare om de evner, man sætter i spil, når man er i gang med en given aktivitet eller opgave. Det er med andre ord ens talenter eller non-talenter der træder frem, når man udfører en bestemt opgave.

Når vi har arbejder med talenter har meget fokus på hvor vi har lettest ved at skabe succes. Det betyder ikke, at vi ser bort fra at der også er en række non-talenter. De er nemlig mindst lige så interessante at få identificeret, så har vi nemlig muligheden for at afskærer de opgaver fra personens opgaveportefølje (hvis muligt) ELLER skabe systemer for hvordan de håndteres bedst muligt eller får støtte fra andre i teamet til dette.

Hvis du er blevet nysgerrig på arbejdet med talenter så kan du læse mere om at arbejde med talenter og om talenttesten HER eller skriv til:


anne@talentconsult.dk for en uforpligtende samtale.


Det er vigtigt at du kender dine egne og dit teams talenter. Ellers kommer I højst sandsynligt til at knokle langt mere for tingene end I i virkeligheden behøver.

Vi har alle et sæt talenter. Nogle ”drivers” som karakteriserer os hver især, men den helt store forskel på hvorvidt man bliver opfattet som talentfuld eller som en succes i vores arbejde afhænger især af hvorvidt det vi beskæftiger os med matcher vores talenter.  SÅ som leder er det værd at være på udkig efter uidentificeret, uudnyttet potentiale hos dine medarbejdere.

Vi ved at medarbejdere performer bedst, når de har deres talenter i spil, fordi det er her, de er mest effektive, engagerede og motiverede. Vi ved, at teams performer bedst når de kender hinandens talenter, fordi man så kan bruge hinanden bedst muligt og spille hinanden gode.

Grundene til at arbejde med talenter er mange

Nogle af dem som har brugt meget tid på at studere talenter er Gallup International, som gennem 30 års studier har dokumenteret en spændende sammenhæng mellem team performance, og teammedlemmernes oplevelse af at have deres personlige talenter i spil. Et teams performance er direkte påvirket af, i hvor høj grad de enkelte teammedlemmer har mulighed for at bidrage med deres personlige talentpakke. Med andre ord, i jo større udstrækning du kan få dine medarbejders talenter i spil, desto bedre bundlinje kan du lave. (link til studie HER)

Der er derfor gode grunde til at arbejde med dine medarbejdere og bringe deres talenter i spil. Men, for at kunne gøre det skal I jo have kendskab til dem. Den hurtigste genvej til at lære dine og dine medarbejderes talenter at kende er gennem en talenttest. Den kan du læse om HER.

Har du ikke ressourcerne eller lyst til at hyre en konsulent ind lige nu, så kan du også selv gå i gang med arbejdet. Du kan starte med en light version og stille dine medarbejdere følgende spørgsmål:

1. Hvordan påvirker forskellige opgaver dit engagement og din følelse af mening og formål?

2. Hvilke opgaver skaber det største engagement og følelsen af at være dig, når du er bedst?

3. Hvilke sider af dig selv er i spil, når du føler dig stærkest og mest engageret?

4. Hvornår har du det sjovest og glemmer tid og sted?

Når teammedlemmerne kender deres egne og hinandens talenter, har I et konkret redskab, som I kan støtte jer op ad, hver gang I skal sætte holdet til nye opgaver

Kendskabet til hinandens talenter og non-talenter kan også være med til at sætte lys på de udfordringer I har, og hjælpe jer med at forstå hvorfor de opstår. Der skal du ind og spørge

5. Hvornår laver du flest overspringshandlinger?

6. Hvornår laver du flest fejl?

7. Hvornår føler du dig mest drænet for energi?

Når der er udfordringer i teamet

Nogle gange kommer kunder til mig, hvor fokusområdet ikke er at optimere og gøre det gode team endnu bedre, men fordi der er konkrete udfordringer i teamet. Også her giver det mening at starte med at afdække teamets talenter, for en del af løsningen ligger ofte heri.

Udfordringer i teamet kan komme til udtryk på mange måder. Det kan være konkrete konflikter mellem to eller flere teammedlemmer, eller en udefinerbar dårlig stemning i teamet uden at du kan sætte en finger på hvor problemet ligger. Det kan være manglende resultater, manglende kommunikation eller samarbejde i teamet, eller enkelte teammedlemmer som ikke løfter deres ansvar. Årsagen til dette skyldes sjældent manglende vilje fra de enkelte, men skal ofte findes i uhensigtsmæssige og uidentificerede dynamikker i gruppen og manglende indblik i dette. Det skyldes oftere at man ikke har den nødvendige forståelse og samtale om, hvor forskellene ligger i hvad den enkelte er drevet af og synes er vigtigt.

Udfordringerne dræner teamet for energi og dermed performance og det kræver at de adresseres og arbejdes med. For at dette kan ske bør personkaraktererne og dynamikkerne i teamet afdækkes.

Se hvordan I kan arbejde med det HER

”Det er bundlinjen der tæller og det er mennesker som skaber bundlinjen”, Anne Brink Frederiksen, TALENT Consult

Har du lyst til at høre mere om arbejdet med teams og talenter, så er du velkommen til at skrive til mig for en uforpligtigende samtale på anne@talentconsult.dk

Der findes ikke dårlige medarbejdere. Men der findes fejlplaceringer. Når jeg rekruttere nye medarbejdere til virksomheder, er det netop den kabale, jeg har fokus på, går op. At man finder de rette talenter til det rette team og de rette funktioner. En vellykket rekruttering er derfor oftest en skræddersyet proces. Der er alligevel nogle ting, som går igen.

En rekruttering af en ny medarbejder er den enkeltstående handling, hvor du har mulighed for at skabe størst udvikling i din organisation eller team. Omvendt er det også her, du er i høj risikozone for at lave fejl.

Lad mig først lige slå fast: Der findes ikke dårlige medarbejdere. Alle har efter min overbevisning en unik talentpakke og et særligt potentiale, der kan gøre dem til et aktiv på arbejdsmarkedet. Men man kan blive placeret forkert. Eller man kan få forkerte opgavetyper, eller blive placeret i sammenhænge og funktioner, der passer dårligt til den talentpakke, man har. Det er det, jeg som talentekspert ser efter, når jeg hjælper virksomheder med at ansætte de rette kandidater.

Jeg har som talentekspert arbejdet med rekruttering, teamudvikling og ledelsesrådgivning på en række større og mindre virksomheder.

Og noget af det allervigtigste for en succesfuld rekruttering er at man som leder forud for samtalerne har gjort sig klart, hvilke talenter man er på udkig efter hos kandidaten. Dette vil i sagens natur variere fra stilling til stilling og alt efter hvilket team, hvilken virksomhed og hvilken lederprofil der er tale om. Men jo skarpere man er på, hvilke talenter, der kan løfte, og hvordan man ønsker de nye kræfter sat i spil i teamet, jo mere gnidningsfrit vil integrationen af en ny medarbejder at gå.

Men ud over talenterne – så er der alligevel nogle ting, jeg altid ser efter hos en kandidat, når vi afholder samtaler.

Her er fire råd, som vil kan være med til at skabe en succesfuld nyansættelse.

1. Vær realistisk i stillingsopslaget

Når man skriver et stillingsopslag, er det vigtigt at holde sig for øje at selvom I gerne vil have det hele, så kan det være en god ide ikke at blive for ambitiøs og ’grådig’ og opsætte en helt masse krav, der er ikke er realistiske i forhold til løn og arbejdsindhold. Især hvis det er en meget specialiseret stilling, Det kunne for eksempel være en QA chef i en specifik branche, hvor I på forhånd ved, at I ikke vil blive oversvømmet med ansøgere. I den anden ende af skalaen har I en stilling ledig, som flere har mulighed for at søge. Det kunne for eksempel være en salgsassistent, og man kan føle sig sikker på, at der vil komme mange ansøgninger. Her vil man med fordel kunne skrue lidt op for kravene, så I ikke drukner i ansøgninger,

2. Vægt talenter og intelligens over erfaring


En intelligent kandidat med de rigtige talenter kan ofte lære nye ting hurtigt og være en ligeså god kandidat som den erfarne kandidat. I det hele taget er det i dag sådan i langt de fleste stillinger, at udviklingen går stærkt og der er et stort behov for at kunne tage ny læring til sig. Her er intelligens og den rigtige talentpakke endnu vigtigere end en lang erfaring.

3. Led efter ansvarlighed og ejerskab hos kandidaten


Når jeg ansætter, leder jeg ofte efter et talent, der sikre ejerskabs følelsen hos den enkelte. I talenttesten kan vi måle på det ansvarlige talent eller andet, som sikre os at vi får en kandidat der sætter en ære i at sikre, at når han/hun har sagt ja så kan man føles sig sikker på ansvaret for løsningen ligger der indtil andet er blevet bestemt.

4. Har i en holdspiller i stolen?

Der er få stillinger i dag, hvor man ikke i en eller anden udstrækning er en del af noget større på dagligt eller ugentlig basis. Derfor er evnen til at kunne samarbejde en fordel næsten uanset, hvor man vil placere sin kandidat. Der er selvfølgelig stillinger, hvor der ikke er så høj grad af interaktion med et team, men jeg har oplevet selv meget introverte ingeniører som selvom de ikke siger så meget, så er udstrålingen stadig ønsket om at hjælpe andre der, når det er nødvendig. Villigheden til at lytte til andre og tage imod input selv når man føler sig rimelig sikker på allerede at være på rette vej i et projekt.

Læs mere om rekruttering og talentudvikling og om, hvordan man finder den bedste medarbejder HER

Lønnen kan ikke stå alene.

Lønnen er sjældent nok, hvis du som leder skal fastholde dygtige medarbejdere. Ros og anerkendelse gør det heller ikke. Her er nogle af de ting, du skal være opmærksom på, når du vil fastholde medarbejdere.

I et team er der altid nogle medarbejdere, som stikker ud. Medarbejdere, der trækker lidt mere end de andre. Dem som har en særlig træfsikkerhed, når en opgave lægges på deres bord.

Det er dem, jeg kalder kernemedarbejdere. Hvis du kigger ned over din medarbejderliste, vil du formentlig relativt hurtigt kunne udpege de medarbejdere, du med sikkerhed kan overlade opgaver til, og have tillid til at de bliver løst til UG.

Er du som de fleste ledere, så har du sikkert også anerkendt dem, eller sat dem op i løn. Og rigtig mange af de ledere, er meget opmærksomme på at gøre sig umage med at sikre, at medarbejderne føler sig godt tilpas. Men det evige spørgsmål er, er det nok? Og hvad skal der til?

For din succes som leder, er et altafgørende at du kan holde på de kompetente og motiverede kernemedarbejdere. I sidste ende afgøres virksomhedens konkurrenceevne, af jeres evne til – ikke bare at rekruttere – men i lige så høj grad at udvikle og fastholde medarbejderne.

Der er flere steder, man som leder skal være opmærksom, hvis kernemedarbejderen ikke skal smutte.

Løn er vigtigt. Bestemt. Og alt efter hvilken type medarbejder, du skal fastholde og hvilken faglighed den enkelte har, så er lønnen vigtig, hvis en kernemedarbejder skal holdes inden for virksomheden. Men man kan nå til et punkt, hvor det ikke giver mening at hæve lønnen mere. Måske bliver medarbejderen i så fald for løntung eller det kan nærmest skabe en ligegyldighed i medarbejderen. Løn er en kortvarig motiverende faktor, og for rigtig mange personlighedstyper, er det sjældent det afgørende.

Det, der virker for dig, virker ikke nødvendigvis for din medarbejder

En af de ting, jeg oftest oplever, når jeg kommer ud i virksomheder, er en manglende bevidsthed om, at det sjældent er de samme ting, som motiverer to medarbejdere. Mange ledere har en tendens til at tænke, at hvis de selv motiveres af for eksempel anerkendelse og ros, så er det det, som skal til.

Men har man med en anden personlighedstype at gøre, kan det nærmest virke modsat. Jeg ser også eksempler på ledelsestyper, der ikke har behov for ros og anerkendelse og derfor totalt undervurderer behovet hos en given medarbejder. Når jeg arbejder med teams og talentudviklingsforløb, er jeg altid meget grundig med den del af processen, der handler om at afdække personlighedstypen og hvilke talenter og værdier, der driver den enkelte medarbejder. Det betyder, at jeg oftest vil kunne rådgive en leder om, hvad han præcist skal gøre eller ikke gøre for at fastholde en medarbejder. Og min erfaring er, at det oftest kommer som lidt af en overraskelse for lederen, hvad der skal til for at fastholde den enkelte medarbejder.

Bruger din medarbejder sig selv forkert?

Det kan godt være, at din a-medarbejder skaber resultater og performer. Men derfor kan de godt risikerer at være på vej væk – og chancen for at du opdager det er meget lille. Det kan nemlig være rigtig svært at aflæse på en medarbejder, om han bruger sig selv rigtigt, hvis man ikke har styr på den enkeltes talenter. Og særligt dem, der topperformer har det med at gå under radaren. Rigtig mange af os er nemlig rigtig dygtige til at afstemme vores præstationer med de ydre forventninger, vi møder i arbejdslivet. Men vi glemmer at mærke, om det også er sådan, vi bruger os selv rigtigt. Derfor vil nogle af de medarbejdere, som skaber gode resultater gå udmattede hjem efter en arbejdsdag, mens andre nærmest får energi. Med en talenttest vil man kunne afklare, om toptalenterne i virksomheden også bruger sig selv rigtigt, og man vil ofte med små justeringer kunne skabe nogle rammer, som gør, at de, der bruger sig selv forkert ikke brænder ud eller forlader jer.

Som leder er det svært at gøre det selv

Som leder er man sjældent klædt på til at skabe et decideret udviklingsforløb omkring en medarbejder. For det første er det svært som leder at indgå i en så ærlig relation med en medarbejder, at de vil betro sig, hvis de reelt er på vej væk eller fornemmer, at de har stress og deres ressourcer er ved at løbe ud. Du er som leder biased i denne forbindelse. Derfor er mit råd at bruge en ekstern konsulent til den slags opgaver. Også en, som ikke sidder i HR-afdelingen. En ekstern konsulent vil være lederens rådgiver, men vil også kunne etablere et tillidsfuldt rum omkring den enkelte medarbejder, der gør, at de vil åbne op – også omkring de mere svære aspekter af deres arbejdsliv. Med en talenttest og en faglig vurdering vil du som leder få et mere kvalificeret bud på, hvad der skal til. Rigtig ofte vil en topperformende medarbejder nemlig ikke engang selv være i stand til at sætte ord på, hvad det er, der udmatter eller motiverer dem. Vil du læse mere om talentudviklingsprogrammer, og hvordan de kan bruges, læs mere HER samt om teamudvikling så læs HER

For rigtig mange ledere, er rekrutteringssamtalerne en af de opgaver, der ligger i den lave ende på ønskelisten. Jeg hører ofte den formulering, at det med en jobsamtale og rekruttering er lidt som at trække i lotteriet, og med en vanvittig dyr regning og masser af besværligheder, når der ikke er gevinst.

Udgifterne og besværet ved en fejlrekruttering kender de fleste ledere.

Jeg kan godt forstå den oplevelse. For i sin enkelthed betyder jobsamtalen, at man inden for ganske kort tid med et andet menneske, skal være i stand til at gennemskue både om vedkommende har de rette faglige kompetencer, om vedkommende vil passe ind i jobbet, passe til dig som leder, og om man vil få en medarbejder, der vil være sin løn værd. Ofte bliver det en proces, der er kompleks og tidskrævende i en travl hverdag.

Vær bevidst om de svære spørgsmål

Noget af det, der er rigtigt svært for mange ledere er at få stillet de ’svære’ spørgsmål undervejs i rekrutteringsprocessen. Det er faktisk også en af årsagerne til, at kan være en kæmpe fordel at have en ekstern konsulent ved deres side i processen og til samtalen. Men uanset, om man gennemfører jobsamtalerne på egen hånd eller med assistance, så er der meget at hente, ved at være bevidst om de svære spørgsmål.

Det er i sagens natur svært at stille de svære spørgsmål. Når man er ved at lære et andet menneske at kende i alle andre sammenhænge, vil man aldrig starte med at afdække det andet menneskes begrænsninger og svage sider. I en kollegial relation vil et nyt bekendtskab oftest begynde med en fælles interesse og nysgerrighed, der udvides og sidenhen, når trygheden er opstået, vil man langsomt begynde at møde nogle af de personlige udfordringer eller konflikter, der opstår i enhver autentisk relation mellem to forskellige mennesker.

Basis for en langvarig relation

Men en jobsamtale er et helt andet rum. Og du skal som leder vurdere kandidaten, som var det et et produkt, du skulle investere i. Du skal kunne afsøge både fordele og begrænsninger i det andet menneske, samtidig med, at du skal lægge grundstenene til en – forhåbentlig – langvarig og positiv relation. I sådan et rum fravælger mange ledere, at få stillet de svære spørgsmål, som reelt kan gøre dem klogere og give dem større sikkerhed for, at de træffer det rette valg.

En konsulent, der kommer udefra, og som har styr på sin faglighed vil nemlig på respektfuld vis stille de svære spørgsmål – måske endda uden at kandidaten opdager, at det var et svært spørgsmål. Det betyder, at man som leder slipper for at stille dem selv og dermed belaste den spirende relation med kandidaten. Læs om hjælp til rekrutteringsprocessen her.

Hvad er så svære spørgsmål til jobsamtalen?

Det er spørgsmål, der afdækker, hvad kandidaten har svært ved. Hvor de performer bedst. Hvad de forventer af en leder og hvad de på ingen måde vil trives ved. Ved at spørge direkte vil man sjældent få et brugbart svar. Ingen kandidat vil i en jobsamtale, hvor de virkelig ønsker at få jobbet begynde at tale om deres reelle udfordringer eller stille krav til en særlig ledelsesstil. Og dertil kommer, at man heller ikke kan forvente, at de selv har en bevidsthed om, hvor deres særlige talenter og udfordringer ligger.

”Jeg er selvstændig og er dygtig til at samarbejde!”

Er det for eksempel en teamplayer eller en solorytter, der sidder foran jer til ansættelsessamtalen? Her vil de fleste kandidater umiddelbart svare: ”jeg er god til samarbejde og kan sagtens gå selv, når det kræves”.  Et svar, som ikke gør dig meget klogere på, hvor kandidaten placerer sig reelt på den skala.

Derfor kræver det nogle lidt mere indirekte spørgsmål, og at de bliver stillet på måde uden at tillade kandidaten at ’krybe udenom’. Sommetider kan de endda stilles på en måde, der gør, at kandidaten end ikke opfatter det som et ’svært’ spørgsmål.

Som ekspert i talenter og med mange års erfaring med rekruttering og ledelsesrådgivning kan jeg nærmest høre, talenterne tale, når en kandidat svarer på strategiske spørgsmål i jobsamtalen. Det betyder, at jeg ret hurtigt afdækker, om kandidaten er stærk eller svag på afgørende områder.

Læs om talenttesten her.

Kandidaten fra før, der både beskrev sig selv som teamplayer og solorytter vil man for eksempel blive klogere på ved at stille spørgsmålet:

”Hvordan ville dine kolleger beskrive dig?”

Eller lytte nærmere ind til, hvordan han beskriver sin egen rolle i hidtil opnåede resultater. Er det et ’jeg’ eller et ’vi’ der dukker op i hans formuleringer.

Nu kan både en teamplayer og en solorytter være fantastiske medarbejdere, men bevidstheden om, hvor kandidaten er bedst, skaber klarhed og giver mulighed for at træffe et mere bevidst valg, når den endelige kandidat ansættes. Vil du læse mere om rekruttering og teamudvikling, så følg med på bloggen her

T

Vi ser det hele tiden. Den ene er en fisk i vandet. Den anden klarer sig men kæmper. Hvordan kan det være?

Min kollega Mette Rosa fra HR Consult og jeg var i en årrække været leverandør på et talentudviklingsprogram hos en større vindmølleproducent, og oplevet at talentcoache 2 medarbejdere i enslydende stillinger.

Via vores talenttest har vi kunnet konstatere at de 2 forskellige personer i samme stilling havde MEGET forskellige talentprofiler. Begge to klarer sig rigtig godt i deres job og leverer et stykke arbejde, der havde kvalificeret dem til kandidater på talentudviklingsprogrammet, MEN der holdte ligheden også op.

Den ene ELSKEDE sit job og syntes at det han lavede, var verdens fedeste opgaver. Den anden syntes, at hans job var ret så hårdt og brugte mere energi end han havde med hjem. Han havde endda været sygemeldt med stress for en kortere periode, før jeg mødte ham.

Fra good to great

De var altså to personer med meget forskellige talentprofiler som BEGGE var lykkedes med at præstere godt i deres job, men kun den ene trives med det, mens den anden var ved at gå ned på det. Ham der trivedes godt i jobbet, havde en talentprofil med mange ”hurtige” og problemknusende talenter og trivedes rigtig godt med projekter hvor der var mange brandslukninger. Han fik nærmest et kick af at komme på arbejde med et bjerg af udfordringer, der skulle løses sammen dag og gå hjem og kunne klappe sig selv på skuldrende over alle de udfordringer han havde vendt til løsninger. Han der ikke trivedes, havde mange tænkende og researchende talenter og holdte enormt meget af at udtænke en god og holdbar plan, som kunne implementeres på den lange bane, og hvor han kunne være med til at sikre solide løsninger og dermed undgå så meget brandslukning.

Vi kan tilpasse jobbet til manden og ikke omvendt

Da vi havde identificeret disse forskelle og fundet ud af hvad de hver især trivedes allerbedst med, kunne vores mand der ikke trivedes heldigvis fordi organisationen var så stor, gå til ledelsen og få forklaret hans ny erkendelser om sig selv og dermed blive tildelt nogle projekter i deres opstartsfase, hvor det var vigtigt at der sad en dygtig projektarkitekt, der kunne designe en proces, med så få fald grupper som muligt.

Med andre ord. Det ER muligt for dig, at for rykket rundt på nogle opgaver hos dine medarbejdere, så der bliver et endnu bedre match mellem talentpakke, styrker og jobindhold og så medarbejderne dermed skabe bedre resultater, men det kræver at I kender deres talenter og ved, hvad de er drevet af.

Læs også min blog om Anders Breinholt, der var en succes i det ene job og en fiasko i det andet HER

Du er altid velkommen til at kontakte mig og høre om, hvordan jeg kan rådgive dig til at sætte ord på dine egne eller dine medarbejderes talenter på anne@talentconsult.dk.

Du kan følge mig på www.talentconsult.dk eller få inspiration på Linkedin HER

Tak fordi du læste med og del meget gerne min blog med dit netværk.

Succes et sted og fiasko et andet sted

Jeg har mange gange i mit virke set succesfulde mennesker gå fra et job i en virksomhed til et lignende job i en anden virksomhed, uden nogensinde at høste samme anerkendelse og succes for sin indsats. Og jeg har også set det modsatte, at nogen er gået fra en svær situation i et job til at blomstre i en anden rolle. Forklaringen skal efter min bedste overbevisning findes i den manglende afdækning af den enkeltes talenter samt unikke bidrag.

Historien om Anders Breinholt er efter min mening ingen undtagelse.

Fra succes til fiasko og tilbage igen

I 2007 og 2008 høstede Anders Breinholt stor anerkendelse for sin værtsrolle i radioprogrammet ”De sorte spejdere” med over en million lyttere. Programmet udløste begge år prisen ”Den gyldne mikrofon”. I programmet var Anders Breinholt kendt for at være en lidt grov, åbenmundet vært, der sagde det han havde på hjerte med humor og ironi.

I 2009 skiftede Anders Breinholt sin radiokarriere ud med rollen som morgenvært på TV2s ”Go’ morgen Danmark” og samme år blev han af Ekstrabladets læsere kåret som ”Danmarks dårligste morgenvært”. Ekstrabladets læsere så hellere en karakter som Ole Stephensen tilbage i studiet, og Anders Breinholts ellers så populære skæve humor og ironi synes ikke at have ”taget kegler” hos dette publikum.

Allerede efter lidt over et år på posten som morgenvært skiftede Anders Breinholt rollen ud til fordel for værtsrollen på Natholdet, og blev 3 år senere kåret til årets mandlige tv-vært, for at give folk et godt grin med i seng.

De fleste af os der ser Natholdet, har svært ved at forestille os, at alle ikke elsker Anders Breinholt og hans finurlige og skæve karakter. Så hvordan kan det være at den samme person kan gå fra at være den værste TV-vært til at være den bedste TV-vært på nogle få år?

Han var fejlrekrutteret – ikke vokset

Forklaringen er ikke at en ung TV-vært i løbet af 3 år pludselig er vokset i sine evner og kompetencer. I min optik er der tværtimod tale om en mand som er blevet fejlrekrutteret til jobbet – der var simpelthen ikke et match mellem den sjove og underfundige vært og Go’ Morgen Danmarks seere. Til gengæld var der et præcist match mellem selvsamme person og Natholdets seere. Et program hovedpersonen, selv er med til at producere gennem produktionsselskabet Pinapple.

Denne historie er måske lidt ekstraordinær i dens yderpunkter, men jeg oplever tit at et skifte gør mærkbare og synlige forskelle – både i mindre og tilsvarende skala som for Anders Breinholt.

Grunden er oftest at der er et direkte fejlmatch mellem medarbejder og job eller at der er et delvist fejlmatch mellem medarbejder og job. Det første giver højst sandsynligt utilfredshed og manglende performance og måske en stresssygemelding, mens det sidste kan give rastløshed, manglende arbejdsglæde og til tider manglende resultater.

Pointen med at fortælle Anders Breinholts historie er, at det er utrolig vigtigt for mig at understrege at manglende succes ikke er lige med manglende talenter, men derimod et udtryk for manglende match. Så når du eller dine medarbejder ikke trives eller ikke har succes, så er der en grund til det.

Læs endnu et eksempel på dette i min blog om “To mennesker med samme job der matcher jobbet forskelligt” HER

Du er altid velkommen til at kontakte mig og høre om, hvordan jeg kan hjælpe dig til at sætte ord på dine egne eller dine medarbejderes talenter. Eller hvordan jeg kan hjælpe dig i jeres rekrutteringsproces. Skriv på anne@talentconsult.dk.

Du kan også følge mig på www.talentconsult.dk eller få inspiration på Linkedin HER

Tak fordi du læste med. Du er meget velkommen til at dele min blog med dit netværk.