Mange ledere har fokus på at pleje deres medarbejdere, og der er en høj grad af fleksibilitet over for den enkelte medarbejders særlige ønsker og behov. Men i nogle sammenhænge kan det vise sig at være en rigtig dårlig beslutning at fokusere for meget på individet.

”Er hensynet til din medarbejder større end dit teams trivsel?”

Dette spørgsmål måtte jeg stille for nyligt til en direktør, som jeg har arbejdet en del med – både med strategisk rådgivning, rekruttering og teamudvikling.

Han er på alle måder en fagligt dygtig, behagelig og vellidt leder. Hans udfordring var, at han havde en medarbejder i sit team, som havde en tendens til at skabe dårlig stemning. Ingen kunne helt sætte en finger på, hvad der foregik, når medarbejderen var på tværs. Det var heller ikke fordi den pågældende medarbejder var så dårlig til sit arbejde, at han ikke var berettiget til at sidde i sin stilling. Men ikke desto mindre, var udfordringerne voksende. Igennem mere end et år, havde denne medarbejder skabt konflikter og hans indsats var ustabil.

Et spørgsmål om høj moral

Direktøren kender sig selv godt. Han ved godt, at han har en grad af konfliktskyhed. Men der var også noget andet på spil. Ordentlighed og moral er en af hans kerneværdier, og han var ikke parat til at fyre en medarbejder, før han var fuldstændig sikker på, at der var grund til det. I stedet havde han ladet stå til i lang tid. Set tiden an. Men hans manglende handling havde haft en utilsigtet konsekvens. Flere af de andre medarbejdere i teamet var begyndt at mistrives. I løbet af det år, der var gået, havde teamet udviklet sig til at blive stadig mere utilfredse, og lederen havde nærmest mistet overblikket over, hvor konflikterne begyndte.

Min pointe her er, at jeg på alle måder forstår ønsket om at være ordentlig og holde en høj moral, især når det kommer til at forvalte den magt, man har som direktør, der gør at man kan fyre og ansætte medarbejdere. Men problemet er, at hensynet til den enkelte sommetider sker på bekostning af fællesskabet – og så er det direkte kontraproduktivt at se tiden an. Og det, der skete, mens han så tiden an, var at de andre medarbejdere var ved at blive tabt.

Problemet er på ingen måde enestående.

Når den dygtigste kommer til at dominere

I en anden virksomhed, som jeg har arbejdet indgående med, havde man en medarbejder, hvis kompetencer var så eftertragtede, at direktøren helt overså, at den samme medarbejder sommetider havde en dominerende attitude over for sine kolleger. Medarbejderen havde både taget et stor ansvar, men samtidig overtaget initiativet fra alle andre i medarbejdergruppen. Dermed fratog den dominerende medarbejder initiativet fra kollegerne og han fik uforholdsmæssigt meget plads. Der var store følelser i spil, og de fik frit løb, når humøret skiftede. Det kunne man mærke på hans forhold til kollegerne. Direktøren vidste godt, at medarbejderen var ’svær sommetider’ som hun betegnede ham. Men hun var så glad for hans bidrag og faglige kompetencer, at hun ikke skred ind. Konsekvensen var bare, at resten af hendes medarbejdergruppe var så påvirkede, at de begyndte at performe dårligere. Deres trivsel faldt markant. Og det kan i sidste ende vise sig, at være en dyrere regning end det at tage opgøret med den enkelte.

Hold øje med negative ringe i vandet

Jeg arbejder altid styrkebaseret i min tilgang til medarbejderudvikling og ledelsesrådgivning. Og min overbevisning er, at man ved at se den enkelte medarbejder ud fra deres højeste potentiale ofte kan løse de fleste knuder og konflikter. Med andre ord: Som rådgiver går jeg rigtig langt, før jeg anbefaler en fyring. Men som leder skal man altid have fokus på bolden: Virksomheden som organisation. Og her kan den enkelte medarbejder sommetider spille en nøglerolle, men aldrig vigtig nok til at hele organisationen bør sættes over styr. Langt de fleste ledere, jeg møder har et dybt ønske om at forvalte deres indflydelse med både ordentlighed og moral. At give den enkelte ansatte en fair chance. Men ordentligheden bliver testet sommetider, når enkelte medarbejdere er så konfliktskabende, at de skaber negative ringe i vandet.

Vil du læse mere om hvilken sparring du kan få i mig på din lederrolle, så læs mere HER  samt på bloggen om “Hvordan du får mest ud af dine medarbejdere” HER

Konflikter mellem kolleger er ret almindeligt, og de kan køre i årevis, hvis der ikke skrides ind. Men hvordan gør du som leder, så du undgår at hele gruppen rammes

Er der knas i tandhjulet i din medarbejdergruppe, men du har svært ved at se, hvor problemet reelt opstår?

Så er du langt fra den eneste leder i dette kongerige. I mit arbejde med talentudvikling og lederrådgivning mødes jeg ofte af den overbevisning om, at ”sådan er det nok bare på en kontorgang”.

Men det behøver det slet ikke at være. Faktisk er der masser af medarbejderteams, hvor kollegaskabet, relationerne og samarbejdet er direkte bærende årsag til at medarbejderne bliver i deres job. På samme måde ser jeg ofte, at medarbejdere, der oplever dagligt knas i tandhjulet i samarbejdet med kollegerne har en tendens til at søge væk. Også selvom opgavernes indhold måske er drømmeopgaver for dem.

Problemet ved at arbejde med den overbevisning om, at småkonflikter og uoverensstemmelser i medarbejderteamet er forventeligt er, at man som leder så har en tendens til at lade stå til. Og dermed kan småkonflikterne køre i evigheder og det trækker kræfter og engagement ud af både dig som leder og dine medarbejdere.

Jeg arbejder med HR og ledelsesrådgivning på en lang række produktions- og udviklings- og industrivirksomheder. Og der er nogle ting, som går igen.

Her deler jeg tre af de hyppigste konsekvenser og årsager til at konflikterne kører længe og ikke bliver løst.

Årsager:

  1. Som leder du svært ved at se, hvad problemet handler om. Man bliver simpelthen hjemmeblind. Man kan konstatere, at der er nogle opgaver eller processer, der ikke forløber gnidningsfrit, men hvor den starter, er svær at gennemskue.
  2. Du bliver for hensynsfuld. Mange ledere i dag har et nært forhold til sine medarbjedere. En uformel omgangstone og et ærligt ønske om, at styrke det enkelte menneske. Men problemet er, at for meget hensyn gør, at man ikke får taget fat i problemerne direkte og i i det åbne rum. Og så fortsætter det i årevis.
  3. Du tager for meget ansvar – og glemmer at bede om hjælp. Tanken om, at de små problemer, der opstår i teamet eller opgaver, som ikke løses helt perfekt, er lederens skyld. Altså at når medarbejderne ikke lykkes, så er det lederen selv, der er skyld i det, og derfor accepterer man tingenes tilstand og glemmer at bede om hjælp udefra.

Tre konsekvenser:

  1. Dine medarbejdere er konstant på overarbejde, når der er knas i tandhjulet, og det bruger alt for mange dyrbare arbejdstimer på fnidder eller interne begrænsninger i stedet på at arbejde.
  2. Du er konstant på overarbejde, som leder, når der er knas i tandhjulet. Både fordi du skal navigere i nogle medarbejdere, som ikke tager ansvar, eller ikke er helt tilfredse, ligesom du skal acceptere at opgaverne for ofte løses mellemdårligt i stedet for godt.
  3. Bundlinien rammes, fordi alle ikke yder optimalt.

Den gode nyhed er, at det faktisk ikke nødvendigvis kræver en voldsom omlægning af organisationen for at komme problemet til livs. Et par samtaler kan være nok til at få skabt en hverdag, der glider langt lettere.

Læs mere om, hvordan man kan løse op for konflikter i medarbejdergruppen her.

Eller skriv til mig på anne@talentconsult.dk for produktblad om teamudvikling.

Og læs bloggen “Får du det bedste ud af dine medarbejdere?”